Assessment-Center. Entwicklung und Anwendung - mit 57 AC-Übungen und Checklisten zum Downloaden und Bearbeiten im Internet: Entwicklung und Anwendung ... im Internet. Mit Arbeitsmaterialien im Web [Gebundene Ausgabe]

Die Autoren, Assessment-Center-Experten des renommierten "IAP Institut für Angewandte Psychologie" in Zürich, präsentieren und reflektieren diverse Varianten von Assessments, besonders unter den Aspekten Indikation, Zielsetzung, Qualitätskriterien, beleuchten konzeptuelle, methodologische und organisatorische Fragen und Probleme von Assessments und geben handlungsnahe Anleitungen zu Konstruktion, Durchführung und Evaluation von ACs. Auf diese Weise liefern sie ein verlässliches Bild über die verschiedenen Formen von Assessements. Zudem vertiefen sie grundsätzliche Themen der Personaldiagnostik, -beratung und Personenbeurteilung.

Zumindest zwei Punkte sind den vorgestellten Formen und Verfahren von Assessments gemeinsam:
(1) die Grundfrage ist die Bewährungswahrscheinlichkeit der Teilnehmenden in künftigen beruflichen Aufgaben. Diese sind in einer Reihe von spezifischen und präzisen Fragestellungen aufzuschlüsseln. Zuerst ist das Anforderungsprofil differenziert zu bestimmen, dabei der kulturelle und organisatorische Kontext einzubeziehen, dann sind aus Problemsituationen und möglichen (bzw. optimalen) Bewältigungsstrategien Fragestellungen abzuleiten, z.B.: "Was sind typische Situationen, mit denen die Kandidierenden konfrontiert sind bzw. in denen diese sich bewegen? Wie sind diese Situationen beschaffen? Welche Anforderungen ergeben sich daraus, diese Situationen erfolgreich zu gestalten oder zu bewältigen?" (43)
(2) Sie sind "eine systematische und kontrollierte Verbindung von Einschätzungen und Bewertungen" (189).

Was wird in Assessments beurteilt? Nicht die Persönlichkeit und ihre Eigenschaften, sondern die Handlungen einer Person, ihre Interaktionen, Entscheidungen, Verhaltensweisen, das Zustandekommen der Handlungen sowie deren Ergebnisse und Wirkungen Die Autoren plädieren nachdrücklich für eine Handlungsdiagnostik (und gegen eine Eigenschaftsdiagnostik). Schließlich "(sind) Leistung und Verhalten von Personen in organisationellen Kontexten (...) immer interaktiv, situationsbeeinflusst und lernorientiert" (25).

Worum geht es folglich? "Es kann bei einem AC gar nicht um Objektivität in der Beurteilung gehen. Es geht statt dessen um Professionalität in den Personalentscheidungen bzw. den Assessments (oder Audits) und um Kompatibilität mit der allgemeinen oder lokalen Organisationskultur." (33) Diese - überzeugend belegten - Grundpositionen werden von den Autoren stringent durchdekliniert und führen zu klaren Konsequenzen im Operativen, z.B. beim Feedback: "Es wird in allen schwierigen Gesprächssituationen nie darum gehen können, seitens des ACs 'Recht zu haben' bzw. den Bericht bzw. das AC zu 'verteidigen'. Es geht vielmehr darum, das Zustandekommen der Beobachtungen, Bewertungen und Schlussfolgerungen transparent und nachvollziehbar zu machen." (89)

Im Mittelpunkt des Buches stehen die (meist mehrtägigen) Assessment-Center (39-104). In ihnen wird eine Gruppe von Personen "am gleichen Ort, zur gleichen Zeit, mittels gleicher Methoden zu gleichen Fragestellungen evaluiert" (41). Sie sind zu unterscheiden in
a) Selektions-Center: um "in Bezug auf die vorgegebenen Anforderungen geeignete von weniger bzw. ungeeigneten Personen (zu) unterscheiden" und
b) Development-Center: um "Potenziale auf(zu)zeigen und lern- bzw. laufbahnrelevante Auseinandersetzungen mit Talenten, Potenzialen und Schwächen (zu) ermöglichen" (41)

Im Weiteren stellen die Autoren Einzel-Assessments (112-169) als sinnvolle Alternative zum AC vor. Sie sind oft die einzige Möglichkeit, überhaupt ein Assessment zur Unterstützung des Auswahlprozesses einzusetzen.

Im Gruppen-Assessment (169-172), einer Mischform zwischen dem klassischen AC und dem Einzelassessment, werden Elemente beider Verfahren verwendet. Es kommt gewöhnlich bei sog. Nachwuchsförderungs-Centers zum Einsatz, aber auch dann, wenn man bei mehreren Kandidaten für mehrere Stellenbesetzungen (mehrere gleiche oder vergleichbare Positionen besetzen will) auch das Verhalten in Gruppen beobachten, indes kein reines AC durchführen will (z.B. mit Blick auf Zeit, Kosten ...).

In Interaktiven Assessment Centers (104-109) werden intern kooperierende Schlüsselpersonen zusammengeführt, um sich in ihrem Problemlösungsverhalten gegenseitig zu beobachten und ihre Beobachtungen und Reaktionen mitzuteilen. Diese Variante erlaubt es, die Passung zwischen Schlüsselpersonen und Kandidaten tatsächlich auszuloten, indem die Beteiligten einen systematischen Dialog zu beobachteten Verhaltensweisen und erwartetem und erwünschtem Verhalten in einer zu besetzenden Funktion führen. Dieses Vorgehen erhöht die Qualität der Besetzungsentscheidung erheblich.

Schließlich befassen sich die Autoren auch mit dem 360 Grad Feedback (172-181), einem Assessment-Verfahren, das AC-unabhängig entwickelt wurde und eingesetzt wird.

Den Autoren ist ein kompaktes, fundiertes und praxisnahes Arbeitsbuch gelungen. Sie reflektieren die Beteiligten und deren Rollen und erörtern die Struktur des Verfahrens, nämlich Vorbereitung, Durchführung, Organisation, Feedback, beurteilen eingesetzte Instrumente und Verfahren und besprechen Kritikpunkte der vorgestellten Assessment-Formen. Schließlich stellen sie in einem ausführlichen Anhang (195 - 308) zahlreiche Arbeitsmaterialien (Ablaufpläne, Checklisten, Beispielaufgaben) bereit, die sie selbst häufig eingesetzt und optimiert haben, z.B. Interviewleitfaden, Beurteilungsbögen, Ablaufpläne von ACs, AC-Elemente, Outdoor-Elemente, Selbsteinschätzungsunterlagen für Teilnehmende.

Zum Schluss einige Merksätze der Autoren, die man vor Augen haben sollte, wenn man den Einsatz von Assessments erwägt:

1) "Die beurteilten Personen sollen die Eignungs- und Potenzialabklärungen als Standortbestimmung und Beitrag zur eigenen Persönlichkeitsentwicklung erleben können. Das Assessment kann so zu einer eigentlichen Laufbahnberatung führen." (8)

2) Es gibt "wenige Methoden der Management-Entwicklung, die eine solche Effektivität, Intensität und Evidenz haben wie eine wiederholte Assessorentätigkeit" (17).

3) "Ressourcen und Potentiale sind keine statischen Größen, über die jemand verfügt (oder nicht); sie entstehen und entwickeln sich" (185).

4) "ACs wirken primär stabilisierend auf die Organisationskultur" (192).