Alles unter Kontrolle?: Die Wiederentdeckung einer Führungsmethode [Gebundene Ausgabe]

Zum richtigen Führen gehört auch richtig zu kontrollieren, das ist die unpopuläre These, die Brandes mutig -- und überzeugend -- vertritt. Auf den ersten Blick passt er damit überhaupt nicht in eine Zeit, in dem Vertrauenskulturen das neue Ideal sind. Doch der ehemalige ALDI-Manager macht schnell deutlich, dass er jede Kontrolle ablehnt, die nicht auf Vertrauen basiert. Und andererseits ist in der Wirtschaft auch überall der Klagegesang vom “Hätten wir nur...” zu hören. Unsinnige Projekte und Verschwendungen kosten Unternehmen jede Menge Geld, von Unfähigkeit oder gar Betrug gar nicht zu reden. Nick Leeson und die Barings Bank lassen grüßen. “Nach dem Scheitern kommt die Erkenntnis auf, dass man sich zu wenig gekümmert hat, sich nicht interessiert hat, nicht kontrolliert hat”, so Brandes. Blindes Vertrauen hält er für naiv, eine angemessene Kontrolle sichert Vertrauen sinnvoll ab.

Aber was ist angemessen? Nicht ohne Grund erinnert schon das Wort an sich an Obrigkeiten und Bespitzelung. Für Brandes ist klar: Totale Kontrolle ist genauso schädlich wie gar keine. Ungesund für das Unternehmen ist auch (wie der Titel schon andeutet) die Illusion, alles unter Kontrolle zu haben. Hart geht Brandes mit den bisherigen Methoden, Risiken zu vermeiden, ins Gericht. Risk Management? Führt zu Scheinsicherheiten. Man denkt, man hat alles im Griff -- bis einen die Wirklichkeit umhaut. ISO und Basel II? Bringen vor allem mehr Bürokratie, der Nutzen ist zweifelhaft. Aufwendiges Controlling und Reporting? Durch Massen von Zahlen bekommt man das Gefühl, man sei gut informiert. Bis um einen herum alles zerbröckelt. Die beste Lösung ist und bleibt für Brandes: Hingehen und vor Ort selbst nachschauen, ob und wie es läuft. Stichproben statt permanente Überprüfung.

Kontrolle ist für ihn eine Kernaufgabe guter Führung. Das heißt: Klare Ziele vorgeben, den Mitarbeitern Verantwortung geben, ihnen aber auch klar machen, dass sie für das, was sie tun, gerade stehen müssen. Kontrolle kann, so argumentiert er, sogar motivierend wirken -- denn kontrollieren heißt auch, sich für seine Mitarbeiter und ihre Arbeit zu interessieren. Die Mitarbeiter sind, so zeigt sich, oft dankbar, dass ihre Leistungen endlich mal bemerkt werden.

Sehr nützlich sind Brandes´ Umsetzungshilfen. Wer darf wen befragen oder kontrollieren, ohne dass sich jemand auf den Schlips getreten fühlt? Wer muss vorher informiert werden? Wer bekommt den Bericht? Auch Tipps, wie man Kritik übt, und Kataloge von Kontrollpunkten für verschiedene Funktionen im Unternehmen finden sich hier. Einzig die praktischen Beispiele von Kontrolle am Schluss sind nicht sehr anschaulich und arg ALDI-lastig geraten. -- Sylvia Englert

13.08.2004 / Handelsblatt: Kontrolle "Brandes weist mit Akribie nach, dass Kontrolle auch den Kontakt zwischen Führung und Angestellten befördern kann."

25.08.2004 / Financial Times Deutschland: Die Angst des Chefs vor seinen Mitarbeitern "Brandes' klar formuliertes Buch ist ein wichtiger Aufruf zum unverkrampften und aktiven Umgang mit dem wohl ältesten Führungsinstrument überhaupt."

19.10.2004 / Die Welt: Plädoyer für die Rückkehr zu einer alten Führungsstrategie "Ein nützlicher Ratgeber für Führungskräfte."

01.01.2005 / Personalführung: Kontrolliertes Vertrauen "Viele interessante Praxisbeispiele, lockere Schreibweise."

24.09.2005 / Frankfurter Allgemeine Zeitung: Kluge Kontrolle "Ein engagiertes Plädoyer für einen kooperativen Führungsstil."

"Ein nützlicher Ratgeber für Führungskräfte."

"Brandes weist mit Akribie nach, dass Kontrolle auch den Kontakt zwischen Führung und Angestellten befördern kann."

Was ist der verbotene Wunsch der meisten Manager? Alles unter Kontrolle zu haben. Doch kaum jemand wagt, dies offen auszusprechen. Erfolgsautor Dieter Brandes bricht das Tabu und provoziert mit einer unpopulären These: Ohne Kontrolle ist erfolgreiche Führung nicht möglich. Jenseits herrschender Trends entdeckt Brandes eine alte Führungsmethode neu: Er versteht Kontrolle nicht als Überwachung, sondern als engagierte Begleitung der Mitarbeiter. Mit seinem neuen Buch bringt Brandes Bewegung in eine eingefahrene Debatte. Er fordert Manager dazu auf, mit Mut und Verantwortungsbereitschaft den Kontrollfaktor in den Unternehmen zu stärken. Wie das gelingen kann, zeigt er ausführlich anhand vieler konkreter Fallbeispiele.

Dieter Brandes war Geschäftsführer bei ALDI, ehe er das Unternehmen verließ und eine erfolgreiche zweite Karriere als Autor und international gefragter Berater begann. Von ihm erschienen die Bestseller Konsequent einfach (Campus 1998), Einfach managen (Ueberreuter 2002) und Die 11 Geheimnisse des Aldi-Erfolgs (Campus 2003).

Vorwort Als Geschäftsführer und als Mitglied des Verwaltungsrates bei ALDI konnte ich das Management der Einfachheit leben. Ich war in der glücklichen Lage, dass diese Art der Unternehmensführung mir persönlich sozusagen auf den Leib geschnitten war. Mit wenig Aufwand das Ziel zu erreichen, wie es auch das ökonomische Prinzip beschreibt, das passte zu mir. Das erfordert Klarheit und Verzicht auf alle Schnörkel, die oft nur ein Umweg zum Ziel sind. Das Wesentliche erkennen, es konsequent ansteuern, zügig zum Erfolg gelangen, das ist meine Devise. Das Prinzip der Einfachheit wurde zu einer meiner Leitlinien in der täglichen Führungspraxis. Ein besonderes Thema bewegt mich bei meiner "Predigt" über die Einfachheit immer wieder. Es ist das Zusammenspiel von Vertrauen, Misstrauen und Kontrolle. Niklas Luhmann, kein Managementlehrer, aber ein bedeutender Soziologe, schrieb über das "Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion von Komplexität". Rupert Lay, der Jesuit und erfahrene Managementberater, sagte: "Wer misstraut, kann nicht erfolgreich führen". Hier geht es um den scheinbaren Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle. Für mich existiert dieser Konflikt nicht. Doch auf vielen Führungsetagen ist das Misstrauen verbreitet und findet seinen Ausdruck in einer Misstrauensorganisation. Es wird zu wenig getan, um Vertrauen zu entwickeln und zu pflegen. Man traut anderen kaum. Manche Führungskraft hat zudem selbst nur ein geringes Selbstvertrauen. Viele Führungskräfte scheuen sich vor der Kontrollarbeit, weil sie nicht wissen, wie sie es anfangen sollen. Kontrollieren mögen die meisten Menschen und Manager nicht gern. Sie verbinden das mit unangenehmen Gefühlen: "Kontrolle ist doch ein Ausdruck von Misstrauen!" Kontrolle wird fast immer und ausschließlich mit Misstrauen in Verbindung gebracht. Und darum wird auf den Führungsetagen zu wenig kontrolliert. Das gilt für Unternehmen wie auch für die öffentlichen Verwaltungen. So werden viele Chancen vergeben, die ein gutes Kontrollsystem eröffnen könnte. Unwissentlich werden viele Risiken erst begründet und im Verlauf sogar verstärkt. Allein durch unsinnige Projekte und Verschwendungen gehen nach einer Schätzung des Münchner Betriebswirtschaftsprofessors Manfred Gröger jährlich bis zu 50 Milliarden Euro verloren. In einer Langzeitstudie hat Gröger 962 Führungskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung zum Thema Projektmanagement befragt (Hamburger Abendblatt / ap, April 2004). Durch angemessene Kontrollen hätten wesentliche Fehler und Fehleinschätzungen vermieden werden können. Aber es wird nicht, unzureichend oder falsch kontrolliert. Kontrolle ist ein ungeliebtes Führungsmittel. Auch wenn versucht wird, mit ungeeigneten Ersatzhandlungen wie dem Budgeting "alles unter Kontrolle" zu bringen - Kontrolle findet nicht statt. Und die betriebswirtschaftliche Literatur beschäftigt sich mit dem Thema Kontrolle kaum. Selbst in Lehrbüchern, Handbüchern und Lexika ist das Wort Kontrolle nicht immer zu finden, und die entsprechenden Abhandlungen sind dürftig. In jüngster Zeit gab es erstmalig wieder eine intensivere Auseinandersetzung mit der Kontrolle. Utz Schäffer reichte seine Habilitationsschrift Kontrolle als Lernprozess ein (Gabler Edition Wissenschaft, 2001). Auch Schäffer stellt fest, dass Kontrolle ein in der Betriebswirtschaftslehre wenig bearbeitetes Forschungsfeld ist. In der Literatur würde der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Unternehmenserfolg bislang vernachlässigt. Schäffer interpretiert Kontrolle als spezifischen Lernprozess. Insoweit gibt es mit der Art von Kontrolle, wie sie in diesem Buch empfohlen wird, eine Übereinstimmung. Schon allein das Wort Kontrolle weckt Assoziationen, die meist mit Unbehagen verbunden sind. Egal, ob wir kontrolliert werden oder selber kontrollieren. Etwas unter seine Kontrolle bringen oder über etwas die Kontrolle verlieren, überwachen, überprüfen, inspizieren, Grenzkontrolle, Kontrollen durch den Aufsichtsrat, durch Wirtschaftsprüfer, und, und, und. Spüren wir dem mal nach. Welches Gefühl meldet sich? Ich habe deshalb nach einem nicht so belasteten Wort für die Führungsmethode der Kontrolle gesucht. Ich habe kein passendes, kein treffendes Wort gefunden. Ich schlage also vor, den Mut zu haben, von Kontrolle zu reden. Meine Erfahrungen mit den vielen positiven Wirkungen und der Notwendigkeit der Kontrolle als Führungsmethode begründeten dieses Buch. Ein durchdachtes Kontrollsystem mit klugen Techniken wie denen der Stichprobe unterstützt ein Management der Einfachheit, ein effizientes Management, welches das Wesentliche in den Mittelpunkt stellt. Eine klare Organisation der Verantwortung, begleitet von wertschätzenden Kontrollen, ermöglicht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Diese ist nötig und Bedingung einer guten Führung, denn die größten Risiken haben immer mit Personen zu tun.[...]

Vorwort
Als Geschäftsführer und als Mitglied des Verwaltungsrates bei ALDI konnte ich das Management der Einfachheit leben. Ich war in der glücklichen Lage, dass diese Art der Unternehmensführung mir persönlich sozusagen auf den Leib geschnitten war. Mit wenig Aufwand das Ziel zu erreichen, wie es auch das ökonomische Prinzip beschreibt, das passte zu mir. Das erfordert Klarheit und Verzicht auf alle Schnörkel, die oft nur ein Umweg zum Ziel sind. Das Wesentliche erkennen, es konsequent ansteuern, zügig zum Erfolg gelangen, das ist meine Devise. Das Prinzip der Einfachheit wurde zu einer meiner Leitlinien in der täglichen Führungspraxis.

Ein besonderes Thema bewegt mich bei meiner »Predigt« über die Einfachheit immer wieder. Es ist das Zusammenspiel von Vertrauen, Misstrauen und Kontrolle. Niklas Luhmann, kein Managementlehrer, aber ein bedeutender Soziologe, schrieb über das »Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion von Komplexität«. Rupert Lay, der Jesuit und erfahrene Managementberater, sagte: »Wer misstraut, kann nicht erfolgreich führen«. Hier geht es um den scheinbaren Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle. Für mich existiert dieser Konflikt nicht. Doch auf vielen Führungsetagen ist das Misstrauen verbreitet und findet seinen Ausdruck in einer Misstrauensorganisation. Es wird zu wenig getan, um Vertrauen zu entwickeln und zu pflegen. Man traut anderen kaum. Manche Führungskraft hat zudem selbst nur ein geringes Selbstvertrauen.

Viele Führungskräfte scheuen sich vor der Kontrollarbeit, weil sie nicht wissen, wie sie es anfangen sollen. Kontrollieren mögen die meisten Menschen und Manager nicht gern. Sie verbinden das mit unangenehmen Gefühlen: »Kontrolle ist doch ein Ausdruck von Misstrauen!« Kontrolle wird fast immer und ausschließlich mit Misstrauen in Verbindung gebracht. Und darum wird auf den Führungsetagen zu wenig kontrolliert. Das gilt für Unternehmen wie auch für die öffentlichen Verwaltungen. So werden viele Chancen vergeben, die ein gutes Kontrollsystem eröffnen könnte. Unwissentlich werden viele Risiken erst begründet und im Verlauf sogar verstärkt. Allein durch unsinnige Projekte und Verschwendungen gehen nach einer Schätzung des Münchner Betriebswirtschaftsprofessors Manfred Gröger jährlich bis zu 50 Milliarden Euro verloren. In einer Langzeitstudie hat Gröger 962 Führungskräfte aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung zum Thema Projektmanagement befragt (Hamburger Abendblatt / ap, !
April 2004). Durch angemessene Kontrollen hätten wesentliche Fehler und Fehleinschätzungen vermieden werden können. Aber es wird nicht, unzureichend oder falsch kontrolliert. Kontrolle ist ein ungeliebtes Führungsmittel.

Auch wenn versucht wird, mit ungeeigneten Ersatzhandlungen wie dem Budgeting »alles unter Kontrolle« zu bringen – Kontrolle findet nicht statt. Und die betriebswirtschaftliche Literatur beschäftigt sich mit dem Thema Kontrolle kaum. Selbst in Lehrbüchern, Handbüchern und Lexika ist das Wort Kontrolle nicht immer zu finden, und die entsprechenden Abhandlungen sind dürftig.

In jüngster Zeit gab es erstmalig wieder eine intensivere Auseinandersetzung mit der Kontrolle. Utz Schäffer reichte seine Habilitationsschrift Kontrolle als Lernprozess ein (Gabler Edition Wissenschaft, 2001). Auch Schäffer stellt fest, dass Kontrolle ein in der Betriebswirtschaftslehre wenig bearbeitetes Forschungsfeld ist. In der Literatur würde der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Unternehmenserfolg bislang vernachlässigt. Schäffer interpretiert Kontrolle als spezifischen Lernprozess. Insoweit gibt es mit der Art von Kontrolle, wie sie in diesem Buch empfohlen wird, eine Übereinstimmung.

Schon allein das Wort Kontrolle weckt Assoziationen, die meist mit Unbehagen verbunden sind. Egal, ob wir kontrolliert werden oder selber kontrollieren. Etwas unter seine Kontrolle bringen oder über etwas die Kontrolle verlieren, überwachen, überprüfen, inspizieren, Grenzkontrolle, Kontrollen durch den Aufsichtsrat, durch Wirtschaftsprüfer, und, und, und. Spüren wir dem mal nach. Welches Gefühl meldet sich? Ich habe deshalb nach einem nicht so belasteten Wort für die Führungsmethode der Kontrolle gesucht. Ich habe kein passendes, kein treffendes Wort gefunden. Ich schlage also vor, den Mut zu haben, von Kontrolle zu reden.

Meine Erfahrungen mit den vielen positiven Wirkungen und der Notwendigkeit der Kontrolle als Führungsmethode begründeten dieses Buch. Ein durchdachtes Kontrollsystem mit klugen Techniken wie denen der Stichprobe unterstützt ein Management der Einfachheit, ein effizientes Management, welches das Wesentliche in den Mittelpunkt stellt. Eine klare Organisation der Verantwortung, begleitet von wertschätzenden Kontrollen, ermöglicht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern. Diese ist nötig und Bedingung einer guten Führung, denn die größten Risiken haben immer mit Personen zu tun.

Die folgenden Thesen haben mich durch den Text begleitet:
1. Kontrolle ist mühsam, macht Arbeit. Kontrolle ist unbeliebt bei Chefs.
2. Kontrolle als Fehlersuche ist dumm und bürokratisch.
3. Kontrolle ist eine Kernaufgabe der Führung.
4. Kontrolle ist ziel- und lösungsorientiert.
5. Kontrolle ist nicht eine Frage des Ob, sondern des Wie.
6. Kontrolle könnte viele Versäumnisse, Fehler und Katastrophen vermeiden. Kontrolle macht sicher und gelassen.
7. Kontrolle nimmt Mitarbeitern die Angst und stärkt ihr Selbstvertrauen. Kontrolle zeigt: Ich interessiere mich für dich und deine Arbeit.
8. Kontrolle begleitet Vertrauen – Vertrauen ohne Kontrolle ist naiv und führt zu Realitätsverlust.
9. Kontrolle begründet Wissen, Verständnis und Orientierung. Kontrolle fördert individuelle Entwicklungen.